COO Rogier Nelissen van Bergman Clinics Nederland over actief luisteren en de rol van ‘nederig leiderschap’ binnen het welzijn van medewerkers
Deel dit artikel
Rogier, jij bent COO bij Bergman Clinics Nederland, kun je jezelf en Bergman Clinics in het kort voorstellen?
Bergman Clinics is het grootste netwerk van doelgerichte klinieken voor planbare medische zorg in Nederland, met een internationale footprint in zowel Duitsland als Scandinavië. Wij zijn al 30 jaar actief in de medisch specialistische zorg.
Hoewel we meer dan 2000 mensen in dienst hebben, is de werkomgeving voor de meeste van onze mensen een kleine, doelgerichte kliniek waar we zoveel mogelijk vrijheid en onafhankelijkheid in hun rol bieden, waar we de rapportagelijnen kort houden en de organisatie plat.
Hier in Nederland hebben we verschillende divisies met gerichte klinieken waar we ons specialiseren in een specifiek zorggebied. Dit stelt ons in staat om op een efficiënte manier zorg van hoge kwaliteit te leveren. Daarom hebben we een ‘Co-COO-schip’ gecreëerd waarin mijn collega Jos Holland en ik de operaties van alle Nederlandse divisies leiden. In deze rol ben ik verantwoordelijk voor de divisies orthopedie, neurochirurgie, vrouwenzorg en interne zorg, verspreid over 25 locaties met ongeveer 900 medewerkers. Ondersteund door de HR-afdeling ben ik ook verantwoordelijk voor het welzijn van de medewerkers.
Met welke uitdagingen wordt u geconfronteerd op het gebied van welzijn op het werk?
Over het algemeen zien we dat onze medewerkers tevreden zijn over de teamdynamiek in onze focusklinieken. Er zijn echter ook uitdagingen. De grootste uitdaging is een maatschappelijke, de toenemende vraag naar gezondheidszorg in relatie tot het tekort aan werknemers in deze sector. Het is een enorme uitdaging voor zorgaanbieders in het hele land om medewerkers te werven. Wij zijn geen uitzondering. Het is moeilijk om de urenverantwoording rond te krijgen, waardoor de werkdruk toeneemt, wat uiteindelijk gevolgen heeft voor het welzijn van onze mensen. We hebben het hier over zorgverleners met een zeer groot verantwoordelijkheidsgevoel voor hun patiënten, die altijd een stapje extra zetten. We moeten ons goed bewust zijn van de gevolgen voor hun gezondheid, zowel mentaal als fysiek.
Wat ik me in de loop der jaren ook heb gerealiseerd, is dat er nog iets anders is dat het welzijn van werknemers onder druk zet. Mensen hebben vaak het gevoel dat ze beperkte invloed hebben op de besluitvorming. Dit, gecombineerd met het gevoel van beperkte autonomie in hun eigen werk, lijkt een aanzienlijke impact te hebben op iemands mentale welzijn. Toen ik me dit realiseerde, was ik er erg op gebrand om de autonomie van werknemers in hun dagelijkse werk aan te moedigen en te ondersteunen.
Dat is een interessant inzicht, hoe houd je de mentale gezondheid van je werknemers in de gaten?
We monitoren het welzijn van werknemers twee keer per jaar met een instrument genaamd ‘heartbeat’, een anonieme enquête die meet hoe werknemers zich voelen. We meten zowel hoe ze zich in het algemeen voelen als specifiek over hun werkplek en het bedrijf. De ‘heartbeat’ wordt gevolgd door teamsessies waarin we de resultaten bespreken en samen gerichte acties opzetten. Daarnaast voeren we regelmatig gesprekken met onze managers over welzijn en teambuilding.
Ik zie de “hartslag” als een belangrijk instrument, omdat het het welzijn meet voor een kritische massa van ~900 werknemers in mijn geval. Het feit dat dit datagestuurd is, is belangrijk voor ons omdat het ons zeer goede inzichten geeft, inclusief de verschillen tussen locaties en teams. De ‘heartbeat’-scores zijn een heel belangrijk uitgangspunt geworden voor het bepalen van onze welzijnsstrategie.
Daarnaast houden we de vinger aan de pols door dagelijks te horen wat er speelt, niet alleen via team- en locatiemanagers. Ik bezoek de locaties ook regelmatig zelf. Omdat ik de dagelijkse gang van zaken voor ons team en onze klanten wil begrijpen, trek ik af en toe een uniform aan en loop ik een paar uur mee in het dagelijkse werkproces. Tijdens deze bezoeken heb ik oprechte gesprekken met mensen over waar ze mee worstelen, wat hun dagelijkse uitdagingen zijn en welke ideeën ze hebben.
Welke trends ziet u in het welzijn van werknemers bij Bergman Clinics?
Ik neem een paar dingen waar. Ten eerste zie ik dat onze medewerkers gelukkig zijn in hun lokale teams. Ze waarderen de platte organisatie in hun kliniek en de korte communicatielijnen. Toch zijn ze ook vaak mentaal en fysiek moe, dit is nog steeds de nasleep van COVID. We zijn nog niet volledig hersteld van deze intense periode waarin mensen extreem hard moesten werken en zich moesten aanpassen aan een nieuwe manier van leven. De herstelperiode van de pandemie is lang en moeten we niet onderschatten. Een andere observatie is dat onze werknemers worstelen met maatschappelijke veranderingen, met wat er in de wereld gebeurt; zoals inflatie, kostenstijgingen, wereldwijde concurrentie, hoe zorg ik ervoor dat dit allemaal werkt in combinatie met mijn baan, mijn gezin? Deze dingen hebben een grote invloed op het mentale welzijn en beïnvloeden hoe mensen zich voelen als ze naar het werk komen. Dit is een trend die we moeten aanpakken in onze welzijnsstrategie.
Je richt je specifiek op mentaal welzijn. Ziet u dit als een prioriteit?
Naar mijn mening is een sterke focus op het welzijn van onze mensen essentieel, vooral in mensgerichte organisaties zoals in de gezondheidszorg. De impact van het welzijn van werknemers op de organisatie is enorm. Laten we de analogie nemen van een productiebedrijf, een fabriek bijvoorbeeld, met een geautomatiseerde productielijn. Het onderhoud van de machines leidt uiteindelijk voor een groot deel tot het ‘welzijn’ van deze bedrijven. In ons bedrijf, waar mensen in feite alles doen, moeten we ervoor zorgen dat ze zich goed voelen, zich gesterkt voelen en plezier hebben in wat ze doen. Dat is essentieel voor succes, voor groei en uiteindelijk voor bedrijfsresultaten. Ik geloof dat het welzijn van werknemers – en dan bedoel ik niet alleen geestelijke gezondheid, maar welzijn in het algemeen – van vitaal belang is, naast tevreden klanten of patiënten in ons geval. Ik denk dat dit de twee belangrijkste dingen zijn voor succes. Als deze goed worden gemanaged, komt de rest vanzelf.
Welzijn staat op de agenda, hoe zit het met de bereidheid om meer middelen in te zetten?
Zodra je een goede mentale gezondheid van je werknemers ziet als een van de pijlers van succes, moet je ook investeren. Dat is duidelijk. Dit is nog vrij nieuw op het gebied van welzijn van werknemers, maar we moeten beginnen met het nemen van solide beslissingen, investeren op de juiste plaats, met de juiste focus, en onze business omvat veel mensen. Ik denk dus dat we welzijnsprogramma’s voor werknemers moeten afstemmen op de business case, wat betekent dat we de juiste meetgegevens nodig hebben om de ROI te bepalen en die ons in staat stellen weloverwogen keuzes te maken bij het investeren in welzijnsinterventies.
Een business case voor het welzijn van werknemers is vrij nieuw. Welke gegevens verwacht je om je ROI te bepalen?
Ja, dat is een interessante vraag, dit is iets wat we nog steeds aan het verfijnen zijn, omdat het niet erg gemakkelijk is om mensen en welzijn op deze manier te beschrijven. Uiteraard volgen we de standaard KPI’s, zoals ziekteverzuim, verloop, enz. We werken echter aan meer specifieke KPI’s met betrekking tot het welzijn van werknemers en welzijnsinterventies. Ik zie wervingskosten als een KPI in dit perspectief. Als je een sterke reputatie hebt als werkgever voor je welzijnsprogramma voor werknemers, helpt dit om nieuwe werknemers en talenten aan te trekken, vooral voor de jongere generaties. Zonder een sterke welzijnsstrategie kan werving meer kosten, kunnen werknemers besluiten te vertrekken waardoor vervanging nodig is en kan het nodig zijn uitzendkrachten in te huren, wat duurder is. Dit zijn elementen die je kunt kwantificeren en berekenen, waardoor je een indicatie krijgt van de kosten die je niet zou hebben gehad met een solide welzijnsstrategie. We zijn deze elementen momenteel aan het definiëren om de ROI te kunnen berekenen.
Hoe krijg je het welzijn van werknemers op de radar in de directiekamer?
Nou, net als veel mensen van Gen X ben ik niet opgevoed of opgeleid met compassievol leiderschap. Het bestuur van grote organisaties bestaat vaak uit leiders van mijn generatie die succesvol zijn geworden, vooral door doelgericht, ambitieus en snel te zijn, en door risico’s te nemen. Empathie kwam vaak niet op de eerste plaats. We leven nu in een ander tijdperk en ik heb door de jaren heen ervaren dat nederigheid een vaardigheid is die helpt. Dus wat ik vaak doe als we nieuwe plannen bespreken, is mijn collega’s vragen stellen als: “Goed idee, maar hebben we het de mensen zelf gevraagd?”, “Je voorstel is financieel logisch, het is logisch in deze directiekamer, maar hebben we het gecheckt bij de mensen die ermee zullen werken?”, en “Hebben we nagedacht over de impact op onze werknemers als we dit implementeren? Zal het hun welzijn verbeteren of niet?”. Dit zijn heel eenvoudige vragen die steeds vaker worden gesteld, maar nog geen standaardwoordenschat zijn in de directiekamer. Mijn ervaring is dat empathie en nederigheid het hele verhaal veranderen en de focus op welzijn bevorderen.
‘Goed ideemaar hebben we de werknemers?‘
Meer compassie in de bestuurskamer, hoe zie jij compassievol leiderschap voor je?
Ik noemde het woord “nederig” al, dat woord resoneert het beste bij mij als ik denk aan compassie onder leiders. Waarom? Als leider denk je misschien dat je alles weet. Voor mij betekent het de openheid om vragen te durven stellen en bovendien toe te durven geven dat je het niet weet. Als ik bijvoorbeeld een van onze klinieken bezoek en een half uur of een halve dag met de verpleegafdeling doorbreng, doe ik niet alsof ik dingen weet. Ik stel gewoon veel vragen. “Waarom doe je dit?”, “Hoe doe je dat?”. Of: “Als je een wens had dat ik dingen zou veranderen op bestuurs- of ondersteuningsniveau, wat zou je dan willen veranderen?” Het is voor mij dus een heel basaal gevoel van medeleven; nederigheid, nieuwsgierigheid, als mens openstaan voor iedereen op de werkvloer. Daarnaast probeer ik, omdat mensen leiders vaak als erg afstandelijk zien, benaderbaar te zijn en de taal te spreken die mensen begrijpen, in plaats van managementjargon. Ik zie compassie dus vooral als nederig zijn, nieuwsgierig zijn en luisteren in plaats van praten.
Laatste vraag: zou mentale gezondheidscoaching passen in een preventieve welzijnsstrategie?
Preventie is essentieel voor een gezonde organisatie en dat geldt zowel voor het streven naar duurzaam gezonde medewerkers als voor een gezond bedrijfsresultaat. Dit brengt me terug bij de business case; de kosten van het genezen van medewerkers zijn veel hoger dan het zorgen voor en behouden van een gezond werkklimaat.
Vanuit een holistische visie op welzijn denk ik dat het belangrijk is om werknemers de mogelijkheid te geven om privézaken die het werk beïnvloeden aan te pakken, bijvoorbeeld met digitale coaching, naast de werkgerichte zaken die gewoonlijk door de manager worden ondersteund. Ik ben erg geïnteresseerd in het zien van de concrete resultaten hiervan, het meten van de effecten op onze ‘hartslag’ of zelfs het werken met datagestuurde coachingsmethoden die informatie verschaffen voor het management om beslissingen en nieuwe initiatieven op te baseren.
Vond je dit interview leuk?
Vind meer interviews met bedrijfsleiders van verschillende topbedrijven
“De kracht van persoonlijke aandacht: Jeroen Kluytmans’ visie op het welzijn van werknemers bij dsm-firmenich
