“Integreer welzijn in de bedrijfsstrategie om impact te bereiken” – Victoria Capard, ex-ING Wellbeing Manager, over het integreren van welzijn als een manier om zakelijk succes te stimuleren.
Deel dit artikel
Victoria, jij gaf eerder leiding aan Welzijn bij ING en bent nu zelfstandig adviseur op het gebied van welzijn. Stel jezelf even voor en vertel ons wat jouw passie voor welzijn drijft.
Ik kom oorspronkelijk uit Oekraïne, groeide op in Israël en woon momenteel in Nederland met mijn Franse man. Op een bepaald moment tijdens mijn carrière in de banksector werd ik geconfronteerd met mijn eigen grenzen als gevolg van een auto-immuunziekte. Dit dwong me om mijn levensstijl te veranderen en mezelf te verdiepen in wat ons persoonlijk welzijn bepaalt en hoe we dat kunnen verbeteren. Ik heb me met passie verdiept in onderzoek naar het welzijn van medewerkers en de beste praktijken bij ING geïmplementeerd.
Hoe zou u welzijn van werknemers definiëren?
Ik zie dat veel organisaties welzijn beginnen te definiëren in termen van een lijst met categorieën, zoals ‘fysiek, mentaal, financieel, spiritueel’ enz. Ik neem echter liever een andere invalshoek en beschouw welzijn als een manier om een bedrijf te runnen.
Verankering van welzijn in termen van leiderschapsstijl, de definitie van het doel van het bedrijf, de processen enz. Het kan op een vergelijkbare manier worden beschouwd als de veranderingen in het afgelopen decennium met betrekking tot bedrijven die nadenken over hun sociale impact in de gemeenschap – waarbij welzijn de interne vertaling is van een dergelijke denkwijze: De aanpak om te zorgen voor de sociale impact van het werk op hun werknemers. Welzijn moet daarom worden ingebed in de bedrijfsstrategie om de gewenste impact te bereiken.
Hoe implementeer je welzijn als integraal onderdeel van de bedrijfsstrategie?
Ik ben van mening dat welzijnsdoelen moeten worden gedefinieerd en vervolgens moeten worden ingebed in de bedrijfsdoelen. Mijn ervaring is dat er grote reorganisaties worden gepland, maar dat er bijna altijd geen mensenlevensdoelen worden gedefinieerd in de maatstaven voor succes, alleen financiële doelen of productiviteitsdoelen. Dit moet veranderen omdat het volledig voorbijgaat aan het feit dat mensen de kern vormen van zakelijk succes. Met leiders die jongleren met meerdere prioriteiten, moet het heel duidelijk zijn dat het welzijn van mensen bedrijfskritisch is en niet een leuk extraatje.
Vaak gaat de discussie over het ondersteunen van werknemers om veerkrachtiger te worden, maar ik zou de vraag willen omdraaien naar ‘hoe kunnen organisaties veerkrachtiger worden? Hoe kunnen leiders bijvoorbeeld voorkomen dat ze toegeven aan de kortetermijndruk van aandeelhouders en actie ondernemen die aanzienlijke stress veroorzaakt bij werknemers? Hoe kan de veerkracht van leiderschap worden versterkt en kunnen leiders worden ondersteund om zich beter aan te passen?
Interessant perspectief. Welke rol speelt een ROI volgens jou bij het mogelijk maken van een schaalbare impact voor het welzijn van werknemers?
Ik geloof dat gegevens belangrijk zijn en dat je er veel mee kunt doen. Als je echter alleen vertrouwt op ROI en de financiële redenering om je te richten op welzijn, dan mis je het punt. De voordelen van een verbeterd welzijn van werknemers zijn niet lineair, maar exponentieel. Een ROI is een hulpmiddel om ervoor te zorgen dat het welzijnsonderwerp bij het management aanslaat in hun taal, maar de echte impact komt van het inspireren van leiderschap om te geloven in welzijn en wat kan worden bereikt door middel van interne sociale impact.
Wat zijn jouw informatiebronnen over dit onderwerp als welzijnsexpert?
Ik ben een gepassioneerde leaner. Ik bekijk onderzoek over het onderwerp welzijn en ik volg thought leaders op het gebied van welzijn op LinkedIn. Ik heb ook veel geleerd van het onderzoek dat uw co-CEO deelde over de effectiviteit van welzijnsinterventies voor werknemers. Het is belangrijk om niet alleen te lezen en te leren, maar om de leidende concepten te implementeren. Zo hebben we bij ING de theorie over functie-eisen en hulpbronnen geïmplementeerd in de aanpak door middel van een uitgebreide vragenlijst onder medewerkers om inzicht te krijgen in wat het welzijn van medewerkers kan bevorderen en wat kan schaden.
Onze belangrijkste inzichten waren dat rolconflicten, emotionele eisen, de confrontatie met meerdere belanghebbenden, onduidelijke baanverwachtingen en voortdurend veranderende eisen de belangrijkste organisatorische ’taakeisen’ waren die stress veroorzaakten, terwijl een gevoel van doelgerichtheid, een passende baan, teamondersteuning en managerondersteuning allemaal nuttige middelen waren om de organisatorische stress van werknemers te verminderen. Het is van cruciaal belang om niet alleen inzicht te krijgen in de hoofdoorzaak van organisatiestress, maar er vervolgens ook iets aan te doen. Het is ook belangrijk om te erkennen dat deze aspecten een uitdaging vormen om aan te pakken en moeilijk te veranderen zijn. Positieve verandering kost tijd en toewijding.
U noemt het verkrijgen van inzicht via enquêtes. Hoe succesvol was deze aanpak en was dit de belangrijkste aanpak die u gebruikte om inzicht te krijgen in uw medewerkers bij ING?
De enquête over functie-eisen en de theorie over hulpbronnen bestond uit meer dan 100 vragen en het voltooiingspercentage was heel redelijk. Enquêtes moeten geloofwaardig zijn en er moet naar de inzichten worden gehandeld om het invulpercentage hoog te houden. We ontdekten ook dat ambassadeursnetwerken effectief waren, vooral voor de interactie in twee richtingen, zowel voor het verkrijgen van inzichten als voor het delen van communicatie over plannen en voortgang. De vraag hoe inzichten te verkrijgen in het welzijn van werknemers in een groot bedrijf blijft echter een worsteling en is zeer inspannend.
De scan die Inuka maakt als onderdeel van het aanbieden van een coachingstraject aan alle medewerkers is echt een elegante en geïntegreerde oplossing. Het feit dat de scan wordt aangestuurd door de medewerker en niet door de organisatie helpt echt en is ondersteunend aan het coachingproces voor het individu. Daarnaast komt het echte inzicht uit de manier waarop Inuka inzichten genereert door thema’s uit meerdere coachinggesprekken samen te voegen, waardoor een zorgvuldige balans van individuele anonimiteit en vertrouwelijkheid ontstaat en de leiding van het bedrijf een diepgaand inzicht krijgt in de werkelijke oorzaken van stress in de organisatie, zonder extra werk of vragenlijsten. Het is zo’n slimme innovatie. De werknemer krijgt toegang tot onbeperkte coaching van hoge kwaliteit en handelt in zijn eigen belang, terwijl het bedrijf in staat is om diepgaand inzicht te krijgen en uitdagingen met betrekking tot de hoofdoorzaken aan te pakken. Dat is echt een slimme en eenvoudige oplossing.
Ervaar je veranderingen in het welzijn van werknemers na verloop van tijd?
Over het algemeen zie ik dat het aantal beschikbare oplossingen op de markt de afgelopen jaren explosief is gestegen, maar toch voelen mensen zich niet beter ondersteund of meer betrokken. Over het algemeen begint het management nu te erkennen dat er een probleem is, wat echt een positieve vooruitgang is. Het is nu veel gebruikelijker om blanke 50-plussers over welzijn te zien praten, waar het vroeger meer taboe en gestigmatiseerd was. Welzijn is nog steeds een relatief nieuw onderwerp voor bedrijven. Het heeft een strategische mindset nodig en tijd om volwassenheid en geloofwaardigheid op te bouwen.
Welke afsluitende gedachten heb je voor leiders op het gebied van HR en welzijn?
Welzijn begint met een dialoog om de uitdagingen te identificeren, wat er nodig is en vervolgens om bewezen en effectieve oplossingen te implementeren die aansluiten bij de geïdentificeerde behoefte. Het belangrijkste aspect is om welzijn in de cultuur te verankeren. De aanpak moet eenvoudig en praktisch zijn om het management te overtuigen en mee te krijgen. Er zijn drie belangrijke aspecten aan een effectief programma. Kwaliteitscoaching is een basis, zoals een bureaustoel, die aanwezig moet zijn, ten tweede is steun van het management nodig om welzijn in de cultuur te verankeren en ten derde zijn teaminterventies nuttig bij het aanpakken van knelpunten en teamuitdagingen. Over het geheel genomen ben ik enthousiast over de kans die bedrijven hebben om een echte positieve sociale impact te hebben voor hun werknemers!
Vond je dit interview leuk?
Vind meer interviews met bedrijfsleiders van verschillende topbedrijven
“De kracht van persoonlijke aandacht: Jeroen Kluytmans’ visie op het welzijn van werknemers bij dsm-firmenich
